以下是Jensen Huang(NVIDIA創辦人兼CEO)的訪談內容繁體中文翻譯:

(00:00) [音樂] Jensen,能夠邀請到你實在太榮幸了,非常感謝你的蒞臨。>> 我很高興能夠在這裡。>> 為了紀念你重返Stanford,我決定從你首次離開這裡開始談起。你當時加入了LSI Logic,那是當時最令人興奮的公司之一,你正在一些科技界最響亮的名字中建立非凡的聲譽。但你仍然決定離開,成為一名創業者,是什麼促使你做出這個決定?

(00:19)>> Chris和Curtis。Chris和Curtis當時在Sun工作。我是LSI Logic的一名工程師,與一些最優秀的計算機科學家合作,包括Andy Bechtolsheim等人,我們在打造工作站、圖形工作站等等。有一天Chris和Curtis對我說,他們想離開Sun,希望我能為他們尋找新的發展方向。我當時的工作很好,但他們堅持要我跟他們一起想辦法創立公司。

(01:07) 所以無論他們來到Denny’s時,我們就會在那裡見面聊天,那裡可以說是我的母校,我的第一份工作就是在那裡當洗碗工,而且我做得很好。>> [笑聲]>> [笑聲]反正我們就是這樣相聚的。

(01:37) 那是在1993和1992年,正值微處理器革命的時期。PC革命剛剛開始,顯然Windows 95這個革命性的版本當時還沒有問世,Pentium也尚未推出。這一切都發生在PC革命之前。很明顯微處理器將會變得非常重要。我們想,為什麼不創立一家公司,來解決一般由通用計算機無法處理的問題呢?所以這就成了公司的使命,去建構一種電腦,解決一般電腦無法解決的問題,直到今天我們仍專注在這個目標。

(02:23) 如果你看看我們因此開創的所有市場,就是像計算藥物設計、天氣模擬、材料設計等等,這些都是我們引以為傲的成就。機器人技術、自動駕駛汽車、人工智慧軟件。我們推動這項技術發展如此之快,以至於最終計算成本降到了接近零的程度,這讓我們能夠以全新的方式開發軟體,就是讓電腦自己編寫軟體,也就是我們現在所知的人工智慧。這就是我們的歷程。

(03:10)>> 是的。>> 謝謝各位前來參加。>> [笑聲]>> [笑聲]>> 雖然這些應用如今無人不知無人不曉,但當年你們剛剛創辦公司時,LSI Logic的CEO竟然說服了他最大的投資人Don Valentine與你們見面,他顯然就是Sequoia的創辦人。我可以看到在座許多創業者都屏氣凝神準備傾聽。但是,你當時是如何說服了這位最受矚目的矽谷投資人,投資在一群首次創業的團隊身上?他們正打算為一個完全不存在的市場,打造一種全新的產品?

(03:53)>> 我不知道如何寫商業計劃書,所以我去了一家書店,當時還有實體書店的存在。在商業書籍的區域,有一本書是我認識的Gordon Bell所寫的。這本書很厚,現在我應該要重新找來看看。書名明確地寫著如何撰寫商業計劃書,似乎他只是針對14個人所寫的非常小眾作品,而我就是其中之一。所以我買了這本書,事後想想我早該意識到這是個壞主意,因為Gordon實在是太聰明了。

(04:19) 而且非常聰明的人總是有很多話要說,我敢肯定Gordon一定想要完整地教我如何寫商業計劃書。我拿起這本450多頁的書,根本就沒看完,連一小部分也沒看。我只是快速瀏覽了幾頁,就想這樣下去我可能在真正開始創業前就得先走入絕路了。Lori和我當時只有足夠維持六個月的積蓄,我們已經有Spencer和Madison還有一隻狗,所以我們這五口之家要靠那一點錢度日。

(05:04) 所以我根本沒時間,於是我沒有撰寫商業計劃書,而是直接去找Wilfred Corrigan談談。有一天他打電話給我,說你離開公司都沒跟我說你在做什麼,我要你回來向我解釋清楚。所以我回去向Wilf解釋。最後Wilf說,我完全不懂你在說什麼,這大概是我聽過最糟糕的簡報。>> [笑聲]>> 接著他拿起電話,打給了Don Valentine。他對Don說,我要派一個小夥子過去,你給他一些錢,他是LSI Logic有史以來最優秀的員工之一。

(05:47) 所以我學到了,你可能會臨場表現得很好,面試也許不盡理想,但你過去的表現是無法隱藏的,所以你最好有一個良好的過往表現。就我個人而言,我說自己是個好的洗碗工,我是認真的,我可能是Denny’s有史以來最出色的洗碗工。>> [笑聲]>> 我只是開玩笑。我會井然有序地分配好工作,非常有條理,採取現代廚房規劃的做法mise en place。然後我會把盤子洗得乾乾淨淨。後來他們還升我為傳菜生。

(06:38) 我確信自己一定是Denny’s有史以來最棒的傳菜生,我絕不會空手離開或空手回來,非常有效率。反正最後我成為CEO,但要成為一位好的CEO我還在努力的路上。>> 你提到要成為最好的,當初你獲得資金後,還有89家公司也獲得資金要做同樣的事情。而在剩下6到9個月的現金流後,你意識到最初的構想根本行不通。當所有的籌碼都不利於你時,你是如何決定該走向何方,來挽救公司的?

(07:23)>> 我們創立這家公司是為了推動加速運算,而問題是它究竟是為了什麼用途?什麼是殺手級應用?這是我們做出的第一個重大決策,也是Sequoia投資我們的原因。第一個殺手級應用就是3D圖形。我們使用的技術會是3D圖形,而應用領域將會是遊戲。

(07:46) 當時要製造便宜的3D圖形幾乎是不可能的,像Silicon Graphics這種影像產生器就要一百萬美元了。所以要讓它變得大眾化、商品化是非常困難的。而遊戲市場當時的規模是0美元。你看,你有這項難以大眾化和商品化的驚人技術,然後你有一個完全不存在的市場。這種交集點就是我們公司的創立基礎。我還記得在做完簡報後,Don仍有些質疑,他當時對我說的一些話,現在回想起來很有道理,他說初創公司是不會與另一家初創公司合作的。

(08:32) 他的意思是,要讓NVIDIA成功,我們需要另一家初創公司也取得成功,而那家公司就是Electronic Arts。在離開時,他還提醒我說,Electronic Arts 的CTO當時只有14歲,還得由他媽媽開車接送上下班。>> [笑聲]>> 他只是想提醒我,我們要依賴的合作對象就是這樣的公司。>> [笑聲]>> [笑聲]如果我浪費了他的錢,他會殺了我。這就是我對那次第一次會面的回憶。不過即便如此,接下來的幾年裡我們成功開創了這個市場,為PC打造了遊戲市場,直到今天我們仍在努力當中。

(09:20) 我們意識到不僅要創造新技術,發明一種全新的電腦圖形運算方式,讓原本百萬美元的技術只需300、400或500美元就能在電腦上實現,我們還必須創造一個全新的市場。所以我們不僅要創造技術,還要創造市場。人們經常形容NVIDIA就像一個堆棧,一個生態系統,但說到核心,這就是在過去30年我們所做的事,為了讓有人能買我們的產品,我們不得不去發明這種全新的市場。這就是為什麼我們是自動駕駛汽車領域的先驅,也是深度學習的先驅。我們在所有這些領域都很早就介入,包括計算藥物設計和發現等領域,我們都在嘗試創造市場,同時也在創造技術。

(10:20) 然後就這樣持續下去了,後來微軟推出了一種稱為Direct3D的標準,這催生了數以百計的公司。幾年後我們發現自己要與幾乎所有公司競爭。而我們用來發明3D圖形並將其消費化的技術,卻與Direct3D格格不入。所以我們剛剛創立公司時所發明的這個3D圖形技術,這項我們試圖讓成本大眾化的百萬美元技術,很快就與主流格格不入了。

(11:05) 所以我們必須重新調整公司的方向,否則就會倒閉。但我們不知道該如何按照微軟設定的標準來做。我記得有一個週末開了一次會議,當時的情況是我們已經有89家競爭對手。我知道我們現有的做法並不正確,但我們不知道正確的方式是什麼。幸運的是,還有另一家書店。>> [笑聲]>> 那家書店就是Fry’s Electronics,不知道現在還在不在營業。反正當時 OpenGL手冊就擺在那裡,它定義了Silicon Graphics如何做電腦圖形運算。

(11:57) 那本手冊就在那裡,只要68美元一本。我帶著幾百元現金,買了三本回辦公室,對著大家說,我找到我們的未來了,然後分發給每個人一本,它有個很漂亮的中央插圖,那正是電腦圖形運算的管線。我把它發給當初與我一同創業的那些天才夥伴們。而我們對OpenGL運算管線的實現,是世界上前所未見的徹底完整版本。

(12:43) 當時那一刻給予了我們很大的信心。原因是,即便你對某件事一無所知,仍然有機會成功發明未來。這就是我現在對任何事物的態度。當有人告訴我一些我從未聽過的事物,又或者我聽過但完全不明白它的運作原理時,我第一個想法總是:有這麼難嗎?也許我們只距離一本教科書就能搞定了。你可能只需要看一篇論文就能弄懂。

(13:30) 所以我花很多時間閱讀舊有的論文,結果往往真是如此。當然,你不可能透過學習別人的做法,卻希望能獲得不同的結果。但你確實可以學會某些事情是如何能夠被完成的,然後回到最基本的原理,問自己:根據當今的條件、我的動機、我手上的工具,我會如何重新發明這件事?我會如何重新設計一輛汽車呢?我會從1950年或1900年代的設計做起嗎?我會如何今天設計一台電腦?我會如何今天開發軟體?

(13:51) 這樣說得通嗎?所以我總是回到最根本的原理,即使是在今天的公司裡,我們也會重新定位自己,因為世界已經改變了。過去我們編寫軟體的方式是單體式的,是為了超級電腦而設計的,但現在則是去中心化的,等等。我們今天思考軟體的方式,思考電腦的方式,都讓我們反過來總是重新審視自己,重新思考一切原理,這為我們創造了許多新機會。

(14:32)>> 是的,你應用這項技術的方式確實具有革命性意義。你最終獲得了IPO所需的全部動能,事實上營收在未來四年內增長了九倍。但在這個過程中,你決定略微改變NVIDIA創新的重心,這是源自你與一位化學教授的一通電話而來的靈感。你能告訴我們那通電話的內容,以及你是如何將這個靈感與你們當前的工作連結的嗎?

(15:29) >> 我記得我們公司核心是開創一種新的運算方式。電腦圖形是第一個應用領域,接著是影像處理、粒子物理、流體動力學等等。我們讓處理器可程式化,以便表達更多算法。

(15:49) 隨後我們發明了可程式化著色器(programmable shaders),這讓所有形式的影像和電腦圖形運算都可程式化,這是一大突破。在此基礎上,我們設法尋找能在我們的處理器上表達更複雜算法的方法,因為它與CPU非常不同。所以我們創造了一種叫做CG的東西,

(16:14) 它比CUDA早了大約三年。撰寫過拯救公司的那本教科書的Mark Hilgard,也撰寫了CG的教科書。CG非常酷,我們為它撰寫了教科書,開始教導人們如何使用,並開發相關工具。

(16:40) 接著有幾位研究人員開始使用它。包括當時在Stanford的一些學生,以及後來加入NVIDIA的工程師,都在玩弄CG。馬薩諸塞總醫院的一對醫生也使用它進行CT重建。所以我飛去看他們,問他們在用這個做什麼?他們就告訴我了。另外一位計算量子化學家也用它來表達他的算法。

(17:06) 所以我意識到有跡象顯示,人們可能真的想要使用這種方式。這進一步增強了我們的信心,確信這種運算方式能解決一般電腦無法處理的問題,讓我們堅持下去。

(17:34)>> 每當我聽到一些新的東西,你都會很珍惜那份驚喜,這似乎是貫穿你在NVIDIA領導團隊的一個主題。感覺就像你在技術發展的轉折點之前就已經下了賭注,所以當果實終於從樹上掉落時,你就披著黑色皮衣站在那裡準備接住它。>> [笑聲]>> 你是如何找到這些連結的?>> 總是看起來像是在演了一場attractive演戲。

(18:15)>> 是的,總是看起來像是在演了一場attractive戲。你是根據核心信念在行事。我們深信能創造出一種電腦,可以解決普通處理器無法處理的問題,而且相信通用運算是有其極限的,一定有一些有趣的問題我們可以解決。

(18:36) 問題在於,那些有趣的問題是否也能成為有趣的市場?因為如果不是有趣的市場,就無法為之持續經營下去。NVIDIA在投資這個未來時,經歷了約10年的時間,當時根本不存在任何市場。電腦圖形是唯一的市場。在接下來的10到15年裡,如今支撐NVIDIA的那些市場根本不存在。

(18:57) 所以在那段時間裡,你如何讓公司裡的每個人都繼續跟隨你的腳步呢?NVIDIA的管理團隊和所有那些傑出的工程師,他們都在與我一起為這個未來而努力。你的股東、董事會、所有合作夥伴,你都帶著他們一起前進,但當時根本看不到任何市場存在。這確實是個非常艱難的挑戰。

(19:21) 儘管技術能解決問題,而且有些研究論文的確證明了它的可行性,但你總是在尋找一個市場。不過,在一個市場出現之前,你仍然需要一些未來成功的早期跡象。我們公司有一個詞彙叫”關鍵績效指標”(KPI)。不過很不幸,KPI往往很難理解。什麼才是一個好的KPI呢?

(20:04) 很多人在尋找KPI時,會看毛利率之類的。但那不是KPI,那只是結果。你要尋找的是未來良好結果的早期指標,越早越好。原因是你想要盡早發現一些積極的跡象,證明你正朝著正確的方向前進。所以我們有一個詞彙叫做”E-O-I-F-S”(早期成功跡象)。我經常使用這個詞來給予公司希望,看,我們解決了這個問題,那個問題,還有這個問題。

(20:50) 雖然當時市場還不存在,但解決了這些重要問題就是我們公司要做的事。我們希望能持續經營下去,因此遲早市場會出現。但你要將結果與你正在做正確事情的證據分開來看,明白嗎?這就是你如何解決為一個遙不可及的事物投資,並在道路上保持信心的方法,那就是盡可能尋找你正在做正確事情的早期跡象。

(21:12) 所以首先要有一個核心信念,除非有什麼改變了你的想法,否則就要堅持這個信念,並尋找早期成功的跡象。>> 對於NVIDIA的產品團隊來說,有哪些是這些早期成功跡象呢?

(21:57)>> 有各種各樣的。在看到那篇論文之前,我就遇到了一些需要我幫助的人,他們在做一些叫做深度學習的東西。當時我甚至不知道深度學習是什麼。他們需要我們創造一種特定領域的語言,以便他們所有的算法都可以在我們的處理器上輕鬆表達。所以我們創造了cuDNN,這實際上就是神經網路運算的SQL。

(22:23) 我們為他們創造了一種領域特定語言,有點像深度學習的OpenGL。我們之所以這樣做,是因為儘管當時根本沒有人出錢,這些研究人員一無所有,但我們公司有這樣一個很棒的特點,那就是即使財務回報完全不存在或可能遙遙無期,我們還是願意去做。我們會問自己,這是值得做的重要工作嗎?它是否能推進某個重要的科學領域?

(23:07) 注意,這是我從一開始就一直強調的事情。我們不是從市場規模中獲得靈感,而是從工作本身的重要性中獲取動力。因為工作的重要性就是未來市場的早期跡象。你不需要做任何商業案例分析,不用給我看任何損益表或財務預測。唯一的問題是,這是重要的工作嗎?如果我們不做,它會落空嗎?

(23:28) 現在我還忽略了一個非常重要的問題,那就是人工智能的社會影響如何處理?對此我沒有很好的答案,但已經有足夠多人在討論這個問題了。不過,將這些問題細分為幾個部分很重要,你明白嗎?這樣我們就不會過於關注這唯一的問題,而忽視了許多我們原本應該採取行動的常規事務。結果,人們可能會因汽車或飛機而喪生,這是沒有道理的。我們應該先把手頭的事情做好。

(24:12) 如果有人能做某件事,就讓他們去做吧。我們應該去挑選那些如果不是我們做,這個世界就會停止前進的事情。你必須說服自己,如果我不做這件事,它就不會發生。而且這項工作非常困難且有重大影響,那麼它就會給你一種使命感,你明白嗎?

(24:32) 我們公司一直在挑選這些項目,深度學習就是其中之一。成功的第一個跡象是Andrew Ng展示的那隻模糊的貓。然後Alex Krizhevsky成功檢測到貓,雖然不是每次都能,但足以讓我們相信這將會帶領我們前往某個地方。我們思考了深度學習的架構,我們是計算機科學家,我們理解事物是如何運作的,所以我們說服自己這可能會改變一切。

(25:15) 不過,你做出的這些選擇已經大幅地帶來了實際和象徵性的回報。但在通往這一點的過程中,你不得不引導公司渡過一些非常嚴峻的時期,就像在金融危機期間,因為華爾街不相信你對機器學習的投入,公司的市值一度下跌了80%。在這樣的時期,你是如何引導公司並讓員工保持專注於手頭的工作的?

(25:37)>> 我在那段時間的反應與我這個星期的反應沒什麼兩樣。早些時候你問到我這個星期發生了什麼事。我的心跳沒有任何變化,這個星期與上週或上上週並沒有什麼不同。相反,當你的股價下跌80%時,我並不是說這沒什麼大不了的,股價暴跌80%確實有點難看。>> [笑聲]>> 你只是希望穿一件上面寫著”這不是我的錯”的T恤。>> [笑聲]>> 更重要的是,你甚至不想離開床鋪,不想離開家門,這都是事實。

(26:30) 但你還是會像往常一樣起床,按同樣的方式安排優先順序。你會回到自己的核心,問自己還相信什麼嗎?什麼才是最重要的事情?然後依序檢視。有時回顧一下,家人仍然愛我,對吧?檢查一遍,再檢查一遍,做個確認。你只是回到核心,然後繼續工作,每次對話都圍繞著回到核心。讓公司重新聚焦於核心,你是否仍然相信?有什麼發生變化嗎?股價變了,但其他的事情改變了嗎?物理定律變了嗎?引發我們做決定的所有假設前提,有任何一項發生改變嗎?因為如果那些事情改變了,你就必須改變一切。但如果沒有任何改變,你就什麼也不用改變,繼續前進,就是這樣應對。

(27:13)>> 與你的員工交談時,他們說你的領導風格- >> 我盡量避開公眾場合。>> [笑聲]與你的員工交談時,他們說你的領導風格->> 包括員工在內。>> [笑聲]>> 我只是開個玩笑。>> [笑聲]不,領導者是必須被看見的,這是個棘手的部分。我當年讀電機工程時,上大學時我才16歲,所以我做每件事時都還年輕。

(27:51) 所以我是個內向的人,我很害羞,不喜歡在公開場合講話。我很高興能來到這裡,我並不是說->> [笑聲]>> 但這並不是我的天性。當情況艱難時,最難的就是要站在你最關心的人面前。原因是,你能想像嗎?召開一場公司會議,我們的股價下跌了80%。作為CEO,我必須做的最重要的事情就是來到你們面前解釋清楚。

(28:42) 部分原因是你自己也不太確定原因是什麼,不知道會持續多久,也不知道會有多慘。但你仍然必須站在這些人面前解釋。你知道他們在想些什麼。有些人可能在想我們註定失敗了。有些人可能在想你是個白癡,還有人可能在想其他的事。你知道他們在想那些事,但你仍然得站在他們面前,去做這件困難的工作。

(29:06)>> 你可能會有那些想法,但你的領導團隊在這樣的時期卻沒有一個人離開。事實上->> 他們已經無處可去了。>> [笑聲]>> 我只是開個玩笑,我被一群天才所包圍。NVIDIA以擁有地球上最棒的管理團隊而聞名。這是世界上最強的技術管理團隊,我被一群天才包圍著,有商業團隊、行銷團隊、銷售團隊,實在是了不起的團隊。還有工程團隊、研究團隊,無與倫比的團隊。

(29:44)>> 你的員工說,你的領導風格十分參與,你有50個直接下屬。你鼓勵整個組織的人直接向你提出他們腦海中最重要的五件事,你也不斷提醒大家,沒有任何工作是你自己不願意去做的。你能告訴我們,你為什麼有意設計這樣一個扁平化的組織,我們應該如何設計未來的組織?

(30:28)>> 對我來說,沒有任何工作是在我之下的,因為還記得我曾經是洗碗工嗎?我是認真的,我曾經打掃過很多廁所。我打掃過的廁所數量,恐怕比你們所有人加起來還要多。>> [笑聲]>> 有些廁所的情景,我永生難忘。>> [笑聲]>> 我也不知該如何解釋,這就是生活。所以你給不了我一項在我之下的工作,因為不是它在我之下與否的問題。

(30:50) 如果你寄給我一些東西,希望我給予一些意見,而我透過審視它而為你提供了一些服務,並與你分享我的思考方式,那麼我就為你做出了貢獻。我讓你看到了我的思維模式,而了解一個人的思維模式是會賦予你力量的。你會想,原來這就是他思考此類問題的方式,這比我想像中的要簡單。這就是他思考極度模糊的事物的方式。這就是他思考無法計算的事物的方式。這就是他思考看似可怕的事物的方式,你瞭解嗎?

(31:41) 所以我一直在向人們展示如何思考各種問題,策略性的問題、如何做預測,如何將問題拆解等等。這樣做的目的就是賦予組織中的每個人力量。如果你給我一些東西希望我審視,我會盡我所能。我會向你展示我會如何去做,在這個過程中,我當然也從你那裡學到很多。你給了我很多資訊,所以我從中獲益良多。

(32:22) 這確實需要耗費大量精力,因為要為一個已經足夠聰明的人增加價值,你至少要達到他們的高度。你必須進入他們的思維空間,這實在是件非常困難的事情。為了在這些事情上做出貢獻,你必須投入巨大的心智和智力精力,所以每次處理這些事情後,我都會感到精疲力盡。我被許多優秀的人所包圍。

(32:40) 按理說,CEO應該是直接下屬最多的人,因為向CEO匯報的人需要管理的程度最低。CEO只能與兩三個人分享資訊,這種做法對我來說是無法理解的,除非有一個我知道是正確的事實,那就是CEO掌握的知識、資訊是如此有價值,如此機密。你只能與兩三個人分享,而他們掌握的資訊也是如此寶貴,如此機密,以至於他們只能再分享給幾個人。

(33:24) 但我不相信那是一種良好的文化和環境,讓你擁有的資訊成為你擁有權力的理由。我希望我們每個人都為公司做出貢獻,而我們在公司的地位應該與我們解決複雜問題的能力、領導他人追求卓越的能力、啟發和賦權他人的能力,以及支持他人的能力有關。這就是管理團隊存在的原因,為公司的其他員工服務,為他們創造條件,讓所有這些優秀的人自願來為你工作,而不是去世界上其他偉大的科技公司。他們選擇自願為你效力,所以你應該為他們創造條件,讓他們能夠做他們一生的事業,這就是我的使命。你可能聽過我明確表達過,我是這樣相信的。

(34:29) 那麼我該如何做呢?這種條件應該是怎樣的呢?這種條件的結果應該是極大的賦權,而你只有在理解環境的前提下才能獲得賦權,對吧?你必須了解所處環境的背景,為此你必須被充分告知。最好的方式就是在我們之間盡可能減少資訊流失的層級,對吧?

(34:48) 所以我經常在像這樣的場合,闡述我的思路。我會說,首先,這些是我們掌握的基本事實和數據。這就是我的思考方式,這些是一些假設,這些是已知的東西,那些是未知的東西。通過這樣的推理,你就創造了一個高度賦權的組織。NVIDIA有3萬名員工,我們是世界上最小的大公司。我們是一家小公司,但每位員工都是如此有能力,他們每天都在以我的期望為準則做出明智的決策。

(35:47) 原因在於他們理解我所處的環境,我對員工非常坦白透明。我相信我可以信任你們,把這些資訊分享給你們。有時這些資訊並不好聽,情況也可能很複雜,但我相信你們能夠承受住。我經常會說,你們都是成年人了,你們能應付得了。有時候他們可能真的還不太成熟,剛畢業沒多久。[笑聲]我知道我剛畢業時也只是個半大孩子。但我很幸運能被人信任,掌握重要的資訊。所以我希望能為人們創造這種條件。

(36:36)>> 我現在要談談大家關注的話題 – 人工智能。上週你說,生成式人工智能和加速運算已經達到了一個拐點。隨著這項技術日漸主流,你個人最期待哪些應用領域?

(36:55)>> 嗯,你必須回到最根本的原理,問自己什麼是生成式人工智能?發生了什麼事?我們現在擁有了讓軟體能夠理解某些事物的能力。首先,我們將一切數位化,比如基因測序,你將基因數位化。但這些數位化的基因序列意味著什麼呢?我們也數位化了氨基酸,但這又意味著什麼?

(37:18) 現在我們有能力通過大量數據的積累來理解它們的意義。從模式和關係中,我們現在能夠理解它們的含義。不僅如此,我們還可以在它們之間進行轉換,因為我們在同一個世界中學習了它們的意義,而不是分開學習的。所以我們找到了它們之間的相關性,它們都被彼此參照註冊了。

(37:39) 因此,我們不僅理解每種模態的含義,還能理解如何在它們之間轉換。對於一些顯而易見的事情,你可以將視頻標註為文字,也就是字幕。還可以文字生成圖像,如Midjourney所做的。還有文字到文字的轉換,就像ChatGPT。這些都是驚人的成就。所以現在我們知道我們理解意義,並且能夠進行意義上的轉換。

(38:16) 對某些內容進行轉換,實際上就是生成信息。突然之間,你必須退一步,反問這對我們所做的每一件事的每個層面都意味著什麼。我正在你們面前做練習,用與13、14年前我第一次看到AlexNet時同樣的方式來思考推理。我當時看到了什麼?看起來多麼有趣?它能做些什麼?很酷。

(38:40) 但最重要的是,這意味著什麼?對於我們所處的運算世界,這意味著什麼?這意味著,未來我們處理信息的方式將會發生根本的改變。視頻構建、芯片和系統的方式將會不同。我們編寫軟件的方式在未來也將徹底改變。我們能夠編寫的軟件類型將會不同,出現新的應用程序。同時,對這些應用的處理方式也將不同。

(39:23) 過去是一種基於檢索的模式,信息是預先錄製好的,就像我們寫好文本,然後根據某種推薦系統算法來檢索一樣。但未來,一些種子信息將成為起點,我們叫它們提示詞,你們都知道,然後我們生成其餘部分。所以未來的運算將是高度生成式的。讓我舉一個正在發生的例子。

(40:04) 就像我們現在進行的這樣一場對話,我傳達給你的信息大部分都不是檢索的,而是生成的。這就叫做智能。所以未來,我們的電腦將以這種方式運行,將是高度生成式的,而不是高度檢索式的。那麼你就會回頭問自己,對於創業者來說,哪些行業將因此而被顛覆呢?

(40:27) 我們會像現在這樣思考網絡嗎?我們會像現在這樣思考存儲嗎?我們還會如此濫用網際網路流量嗎?也許不會了,請注意,我們現在正在交談,每個問題我都不必獨自去搜尋答案。所以我們不必像以前那樣濫用信息傳輸。什麼會變多?什麼會變少?哪些應用會出現?等等。

(40:43) 因此你可以審視整個產業領域,問自己哪些會被顛覆?哪些會發生根本性的改變?哪些是全新的?如此等等。這種思考是從正在發生的事情開始的,生成式人工智能到底是什麼?回歸到最根本的層面,正在發生什麼?對於所有事物,都要回到第一原理去思考。有一件關於組織的事情,我本來想告訴你的,但你問了這個問題後我就忘了回答。

(41:20) 你組建一個組織的方式,顯然不應關注其他公司或架構的樣子,而應該從第一原理出發。記住一個組織的設計目的是什麼。過去的組織架構,就像有一個國王、CEO,然後是皇家機構成員、皇家內閣,層層遞減,最終有員工。設計成這樣的原因是他們希望員工獲得的信息越少越好,因為這些基層的根本目的就是去戰場上拼死拼活。

(42:01) 去死而無須質疑,你們都明白的。我只有3萬名員工,我希望他們都不必去死。[笑聲]我希望他們質疑一切。明白嗎?所以過去組織的方式和現在應該有所不同。其次,組織的問題在於我們要構建什麼?一個組織是為了讓我們能夠更好地構建我們正在構建的東西而設計的。

(42:40) 但我們在構建不同的東西,為什麼組織結構會完全一樣呢?如果你在構建電腦,你的組織方式是這樣,如果你在構建醫療服務,你的組織方式也完全一樣,這完全說不通。所以你必須回到第一原理,問自己這個機器的輸入和輸出是什麼?這個環境的特性是什麼?這種動物要生存的森林是什麼樣子?它是穩定的,大多數時候你只是在榨取最後一滴水?還是一直被人攻擊?

(43:21) 作為CEO,你的工作就是設計這家公司的架構。這是我的首要工作,為你創造條件去從事你一生的事業,所以這個架構必須正確。你必須回到最根本的原理,思考這些問題。我很幸運,在29歲的時候,我有機會退後一步,問自己應該如何為未來構建這家公司?它會是什麼樣子?

(43:40) 它的操作系統(文化)會是怎樣的?我們會鼓勵和強化什麼樣的行為?我們會阻止和不強化什麼樣的行為?等等,總之就是這樣。>> 我想留出時間讓觀眾提問,但今年”高層視角”的主題是”重新定義未來”。我們問過所有來賓的一個問題是,Jensen,作為NVIDIA的聯合創始人和CEO,如果你能閉上眼睛神奇地改變未來的一件事,你會選擇改變什麼?

(44:19)>> 我們是不是應該事先考慮這個問題?>> [笑聲]>> 我要給你一個糟糕的答案了。我不知道這只是一件事。看,有很多事情是我們無法控制的。你的工作是做出獨特的貢獻,過有意義的生活。去做一些別人在這個世界上做不到或不會做的事情,做出獨特的貢獻。這樣一來,當你離開這個世界時,每個人都會說,有你在的世界變得更美好。

(45:16) 所以在我看來,我活著的方式就是這樣的,我往前看,再回頭看。你剛才問的問題恰恰與我的思維方式相反,我從來不是從現在開始往未來看,而是投射到未來再回頭看。原因很簡單,後者更容易做到。我會往後看我的歷史,我們做了這個,做了那個,把那個問題分解開來,你明白嗎?

(45:40) 這有點像你們解決問題的方式,你會先找到想要的最終結果,然後倒推去實現它。所以我設想的是NVIDIA為推進運算的未來作出獨特貢獻,因為這是整個人類最重要的工具。現在,這並不是為了自我重要,而是因為這正是我們擅長的領域,而且做起來difficulty非常高。

(46:01) 我們相信我們能為此做出絕對獨特的貢獻。我們用了31年的時間走到今天,但我們的旅程才剛剛開始。當我往回看時,我相信我們會被銘記為一家改變了一切的公司。不是因為我們大肆宣揚就把一切改變了,而是因為我們做了一件異常困難的事,是我們擅長、喜歡做的事,而且我們做了很長時間。

(46:42)>> 我畢業於斯坦福GSB LEAD項目,畢業於2023年。我的問題是,你如何看待公司在未來十年的發展?你認為公司會面臨哪些挑戰,你們做了哪些準備應對這些挑戰?

(47:01)>> 首先,讓我告訴你,當你提到挑戰時,在我腦海中掠過的長長清單- >> [笑聲]>> 我正在努力從中選擇該說哪一部分。>> [笑聲]>> 老實說,當你問這個問題時,出現在我腦海中的大多是技術方面的挑戰。原因是這正是我今天早上思考的內容。如果是昨天問我,我可能會說是開拓市場方面的挑戰。確實有一些市場,我是如此渴望能夠開創,我在想何時才能做到呢?但我們一家單打獨鬥是無法做到的。

(47:49) NVIDIA是一家技術平台公司,我們的存在是為了服務眾多其他公司,讓他們能夠實現我們的願景和夢想。所以我渴望看到的一些事情是,我希望生物學領域能夠發展到40年前芯片設計的水平,像電腦輔助設計(EDA)這樣的整個產業,讓我們今天的成就成為可能。而我相信我們將為他們開創明天的機會,進行電腦輔助藥物設計,因為我們現在能夠表示基因、蛋白質,甚至細胞了。

(48:34) 我們距離能夠表示和理解細胞的意義已經非常接近了,就像我們理解一個段落的意義一樣。如果我們能像理解一個段落那樣理解一個細胞,想想我們能做些什麼?所以我迫不及待地想看到那一天的到來,我對此很興奮。還有一些我知道就在眼前的事情,我也很期待,比如以人為本的機器人技術。

(48:56) 它們非常非常接近了。原因是,如果你能對語音做標記化和理解,為什麼不能對操作進行標記化和理解呢?一旦你解決了一個問題,你就會自然而然地問,如果我能做到這一點,為什麼不能做到那一點呢?所以我對这些令人興奮的事情充滿期待。那些是一種快樂的挑戰。當然,還有一些產業方面、地緣政治方面和社會方面的挑戰,但你之前都已經聽過了。

(49:33) 世界上確實存在社會問題、地緣政治問題。為什麼我們就不能和平相處呢?為什麼我們要說那些話並在世界上放大呢?為什麼我們要如此評判別人呢?所有這些你都明白,我就不再重複了。>> 我叫Jose,是2023年GSB畢業生。我的問題是,你對我們以如此之快的速度發展人工智能有任何擔憂嗎?你認為需要一些監管措施嗎?非常感謝。

(50:09)>> 是的,答案是有的也沒有。現代人工智能最偉大的突破當然是深度學習,它推動了巨大的進步。但另一個令人難以置信的突破是人類早已知曉並一直在實踐的事物,我們剛剛為語言模型發明了一種稱為grounding的技術,即人類強化學習反饋。作為父母的我們每天都在提供人類強化學習反饋。現在,我們只是在系統層面上為人工智能實現了這一點。

(50:35) 還有許多其他技術是必需的,比如戒律約束、細調、確定基準等。例如,我如何生成遵循物理定律的令牌?現在的情況是,東西漂浮在空中做著違反物理定律的事情。這需要技術來實現。戒律約束需要技術,細調需要技術,校準需要技術,安全也需要技術。飛機之所以如此安全,是因為所有自動駕駛系統都被多樣性、冗餘以及各種功能安全和主動安全系統所包圍,而這些都是經過發明的。

(51:22) 所以我需要所有這些技術發展得更快。你也知道,網路安全和人工智能之間的界線將變得越來越模糊。為了防止人工智能的威脅,我們需要在網路安全領域加快技術進步。從某種程度上說,我們需要技術發展得更快,遠比現在快得多。

(51:40) 至於監管,有兩種類型的監管。一種是社會監管,我不知道該如何處理。但另一種是產品和服務監管,我們很清楚該怎麼做。所以美國聯邦航空局、食品藥物管理局、國家公路交通安全管理局,你能叫出來的所有這些”F”和”N”開頭的機構,它們都對特定用途的產品和服務有監管規定。還有律師執照考試、醫生執照考試等等,你們都必須通過資格考試,會計師等職業都必須不斷獲得證照。

(52:18) 無論是產品還是服務,都有大量的監管措施。請不要在這之上再增加一個橫跨所有領域的超級監管機制。負責監管會計師的監管機構,不應該也監管醫生。我喜歡會計師,但如果我需要開放性心臟手術的話,他們能夠盤點賬目是有趣但絕對不夠的。>> [笑聲]>> 所以我希望已經擁有產品和服務監管的各個領域,也加強它們在人工智能背景下的監管。

(53:00) 但我忽略了一個非常重要的問題,那就是人工智能的社會影響如何處理?對此我沒有很好的答案,不過已經有足夠多的人在討論這個問題了。但將這個問題細分為幾個部分是很重要的,你明白嗎?這樣我們就不會過於關注這一個問題,而忽視了許多我們原本應該採取行動的常規事務。結果,人們可能會因汽車或飛機而喪生,這是沒有道理的。我們應該先把手頭上的事情做好,採取切實可行的措施。或許我可以再回答一個問題?

(53:47)>> 好的,對於”高層視角”分會場景,我們還有一些快問快答的問題給你。>> [笑聲]>> 我正想避開這個環節。>> [笑聲]>> 好吧,開始吧。>> 好的,開火吧。>> 開火吧。>> 你的第一份工作是在Denny’s,現在他們為你專門設立了一個包廂。你在那裡工作的最美好回憶是什麼?

(54:21)>> 我的第二份工作是在AMD,顯然他們也應該為我設立一個包廂。>> [笑聲]>> 我只是開玩笑。>> [笑聲]>> 我熱愛我在那裡的工作,確實是一家優秀的公司。>> 是的,如果世界上出現了黑色皮夾克的短缺,我們會看到你穿著什麼樣的服裝?>> [笑聲]>> 不,我有一大批存貨的黑夾克。>> [笑聲]>> 我將是唯一一個不會為此擔心的人。

(54:43)>> [笑聲]你提到了很多關於教科書的內容,如果你要寫一本教科書,你會給它起什麼名字?>> 我是不會寫的。>> [笑聲]>> [笑聲]這是一個虛構的問題,根本就不可能發生->> [笑聲]>> [笑聲]這很公平。最後,如果你能向整個Stanford傳播一條建議,你會說些什麼?

(55:08)>> 這不是一個單字,而是一句話:有一個核心信念,每天都對它進行內心審視。為了實現這個信念全力以赴,長期堅持下去。讓你所愛的人與你同行,帶著他們一起踏上這段旅程。這就是NVIDIA的故事。>> Jensen,過去一個小時是一場盛宴,感謝你的精彩分享。>> 非常感謝大家。>> [掌聲][音樂]